In lean planning is de last planner-methode een welbekende planningsmethode waarbij de fysieke “stickersessie” centraal staat. Teamleden verzamelen zich rond een bord, post-its in de hand, en plakken hun taken voor de week op. Aan het eind van de week wordt het bord weer herschikt, omdat niet alle taken zijn afgerond. Hoewel deze methode effectief kan zijn, zijn er flinke nadelen: gebrek aan overzicht en geen directe koppeling met de totale projectplanning. In dit artikel vertel ik je meer over hoe Oracle Primavera Cloud (OPC) Task hier een oplossing voor kan bieden.
Stel je voor dat je die chaos van papier en post-its kunt omzetten in een soepel digitaal proces. OPC biedt met de Task Module de perfecte oplossing. Geen handmatig verschuiven meer van post-its of miscommunicatie over taken. Alles wordt automatisch gekoppeld aan de relevante activiteiten in de planning. Zo houd jij het overzicht, zorg jij ervoor dat je team altijd in sync is en dat je planners minder stress ervaren met het verwerken van de lean planning.
Met OPC Task haal je een oplossing in huis die niet alleen aansluit op de moderne vereisten van projectbeheersing. Het biedt een krachtig hulpmiddel om samenwerkingen te versterken en voortgang tastbaar te maken. BAEKEN staat klaar om deze innovatieve tool naadloos in jouw organisatie te integreren en jou en je team te ondersteunen op weg naar meer inzicht en succes in planning en uitvoering.
Neem contact met ons op voor een vrijblijvend gesprek over hoe BAEKEN je kan helpen bij de implementatie van de OPC Task Module. Samen ontdekken we de mogelijkheden om jouw projectbeheersing naar een hoger niveau te tillen. Stap af van de fysieke stickers en omarm de toekomst van lean projectplanning met Oracle Primavera Cloud en BAEKEN!
Meer over dit onderwerp weten?
De Oracle Primavera Cloud (OPC) risico module bleek in het verleden nog veel af te wijken van Oracle Primavera Risk Analysis (OPRA), de al jaar en dag betrouwbare risico analyse software. De P50 en P80 data in OPC weken toen 30+ werkdagen af van de data die OPRA genereerde. Nu hebben we opnieuw voor een project de risico analyse vergelijking gemaakt tussen OPC en OPRA en deze analyse rapporteren we hier in detail.
De risico analyses zijn uitgevoerd op alle activiteiten met 5000 iteraties, zonder convergence en met dezelfde random seed (1). Het voorbeeld project waarop de analyses zijn uitgevoerd bevatte meer dan 1000 activiteiten en 125 risico’s die allen zijn meegenomen. Initieel waren er geen onzekerheden toegepast op dit project, later is er ook een analyse met onzekerheden op alle activiteiten uitgevoerd. Deze onzekerheden hadden een minimum van 90%, most likely van 100% en maximum van 130%. Het project dat geanalyseerd is loopt over een periode van 5+ jaar. Er is ook een risicoanalyse op de kosten gedaan, hierbij is gekeken naar wat het effect was van het koppelen van kosten aan verschillende risico’s. Deze kosten waren uniform verdeeld met een minimum van 600k en maximum van 1.2 miljoen. Het project had drie harde constraints met betrekking tot starttijden van drie activiteiten. Er zijn analyses met en zonder deze constraints uitgevoerd. De response context was pre-response, omdat er nog geen actieve mitigatie was uitgevoerd op het project. Er was gekeken naar de finish dates, de P50 en P80 waardes, en de deterministische probability.
De eerste vergelijking van OPC en OPRA laat zien dat voor de finish date van het geteste project de P50 en P80 waardes maar 2-3 werkdagen afweek van elkaar op een P buffer van 180 werkdagen (namelijk het verschil tussen P0 en P50). De deterministische probability was bij zowel OPRA als OPC 5%, wat erop duidt dat OPC nu betrouwbaar is. De frequentie van de finish dates was gelijk voor OPC en OPRA (Figuur 1). Het enige verschil was in de maximum datum die 30 werkdagen afweek tussen OPC en OPRA op een P buffer van 492 werkdagen, waarbij OPRA de datum later plande. Echter is deze maximum datum een outlier in de 5000 iteraties van de analyse, en wordt deze datum bijna nooit gerapporteerd in projecten.
Figuur 1. Vergelijking van de frequentie van de finish dates van het geteste project over 5000 iteraties met daarin P50 en P80 waardes.
Naast de finish date van het algehele project is er ook gekeken hoe de finish dates van tussenmijlpalen verschilden in de risico analyses van beide programma’s. Bij tussenmijlpaal 1 weken de P50 en P80 finish dates maar 1-2 werkdagen op een P buffer van 112 werkdagen af tussen OPRA en OPC, maar bij tussenmijlpaal 2 had de P80 mijlpaal 8 werkdagen afwijking op een P buffer van 152 werkdagen en was de P50 gelijk voor beide analyses. De deterministische probability voor de ene mijlpaal was 5% volgens de OPRA analyse en 5.9% voor OPC, terwijl bij de andere het 22% voor OPRA en 28.6% voor OPC was. De frequentie grafieken van beide tussenmijlpalen laten dezelfde trend zien, net zoals voor de finish date van de algehele planning (Figuur 2). Voor beide mijlpalen was er een afwijking tussen OPRA en OPC op de maximum finish date van 30+ werkdagen (32 en 36 respectievelijk op P buffers van 450 en 405 werkdagen).
Figuur 2. Vergelijking van de frequentie van de finish dates voor twee tussenmijlpalen van het geteste project over 5000 iteraties met daarin P50 en P80 waardes.
Na wat aanpassingen in de risico’s die volgde uit een progressie update van de planning is de risico analyse nog een keer uitgevoerd, nu met harde constraints op drie activiteiten waardoor deze altijd op de constraint datum startten. De P50 en P80 finish dates waren hetzelfde voor de OPC en OPRA analyse. Ook de mean finish date had maar een afwijking van 1 dag op een verschil van 132 werkdagen tussen mean en P0. In deterministic probability was wel verschil: namelijk 7% volgens OPRA en 9.1% volgens OPC. De maximum finish date had een groot verschil van 86 werkdagen op een P buffer van 480 werkdagen. De frequentie grafiek laat weer een gelijke trend zien tussen OPC en OPRA, maar bij OPC zie je meer hits op de deterministische finish date wat het verschil in deterministic probability verklaart (Figuur 3).
Dezelfde analyse was ook uitgevoerd zonder de constraints; voor de P80 en mean finish dates was het verschil tussen de OPC en OPRA analyses alsnog maar 2-3 werkdagen op 229 werkdagen P buffer. Echter de P50 waardes hadden een verschil van 27 werkdagen op P buffer van 174 werkdagen. De frequentie grafieken waren wel vergelijkbaar, en daaruit valt ook te zien dat door een heel klein frequentie verschil al de datum van de P50 finish date zo kon verschillen tussen de programma’s (Figuur 3). Wel opvallend was dat hier de deterministic probability van de finish date wel nagenoeg gelijk was tussen de OPC en OPRA analyse (5% en 5.4% voor OPRA en OPC respectievelijk).
Figuur 3. Vergelijking van de frequentie voor de finish dates van de algehele planning na update met en zonder constraints op 3 activiteiten van het geteste project over 5000 iteraties met daarin P50 en P80 waardes.
Om ook te kijken naar de invloed van onzekerheden hebben we een analyse gemaakt waarbij op alle 1000+ activiteiten een onzekerheid was gezet van minimum 90%, most likely 100% en maximum 130% naast de normale risico’s. Dit is een extreem voorbeeld, maar zo kunnen we het beste vergelijken hoe de OPC risk module reageert ten opzichte van OPRA. Het verschil tussen OPC en OPRA in P50 en P80 waardes voor de finish date was ongeveer 10 werkdagen op P buffer van 224 werkdagen. Dit was iets meer dan in de eerdere voorbeelden, maar nog steeds binnen de marges dat het acceptabel is. In deze vergelijking week ook de minimum finish date ongeveer 10 werkdagen af tussen de OPC en OPRA analyses. (Deze minimum finish date was in alle eerdere analyses altijd gelijk bij beide vergelijkingen, omdat risico’s alleen uitloop konden geven maar onzekerheden kunnen ook inloop geven.) De deterministische probability was heel laag zoals verwacht met zoveel onzekerheden, waar OPRA alleen <1% rapporteerde, was OPC wel in staat om een nauwkeuriger getal (0.02%) te berekenen.
8 risico’s, die ieder betrekking hebben op één activiteit, hebben we aan kosten gekoppeld, dit resulteerde in een deterministische probability (nota: deterministische waarde is geen kosten) van 41% met de risicoanalyse in OPRA en 39.1% voor OPC. Ook de P50 waardes die 7.14 ∙ 105 en 7.41 ∙ 105 waren voor OPRA en OPC respectievelijk, weken maar enkele percentage punten van elkaar af (3.6%). De P80 waardes lagen nog dichterbij elkaar met 1.07 ∙ 106 voor OPRA en 1.08 ∙ 106 voor OPC. De gehele distributie van de totale kosten is nagenoeg gelijk in de OPC en OPRA analyses (Figuur 4).
Waar we ook achter kwamen door deze analyses was dat in OPC de kosten gekoppeld zijn aan het risico, maar bij OPRA aan de activiteit binnen het risico. Dus als het risico optreedt dan worden er eenmalig kosten aan verbonden in OPC. Als het risico optreed en er hangen 5 activiteiten aan deze activiteit dan wordt er in OPRA 5 keer kosten berekend. Dus bij risico’s waar meerdere activiteiten aanhangen, is het goed om te realiseren dat OPC en OPRA anders rekenen.
Figuur 4. Vergelijking van de totale kosten van het geteste project over 5000 iteraties met daarin P50 en P80 waardes. Er zijn 8 risico’s met kosten gebruikt voor deze analyse.
Naast de standaard analyse op finish dates en het bepalen van P-waardes, wordt er vaak met risico analyses gekeken naar welke activiteiten en/of risico’s nu het meeste impact hebben op de planning. In OPRA wordt hiervoor gekeken naar zogeheten tornado grafieken. Een voorbeeld hiervan is duration sensitivity, wat inhoudt hoe groot de kans is dat de duratie van een activiteit de algehele finish date van het project beïnvloedt (Figuur 5). Ook is criticality index hierbij relevant, wat weergeeft hoeveel percent van de iteraties een activiteit op het kritieke pad van het project ligt.
In OPC heet deze functie mean impact en laat het zien hoeveel dagen een activiteit en/of risico gemiddeld het project laat uitlopen. In de top 10 van de mean impact (OPC) en duration sensitivity (OPRA) analyses komen nagenoeg dezelfde activiteiten voor (Figuur 5). De enige activiteit die niet voorkomt in de mean impact is 3, en deze activiteit is degene die een constraint op zich heeft vanuit de planning, wat kan verklaren waarom OPC deze niet laat zien in de mean impact analyse.
Deze tornado grafieken laten zien dat OPC een goede inschatting maakt van de mean impact van activiteiten. Het programma heeft alleen een andere manier van het weergeven van de impact van activiteiten en/of risico’s ten opzichte van OPRA.
Figuur 5. Tornado grafieken van de risico analyse van de algehele planning na update met constraints die de duration sensitivity uit OPRA en de mean impact uit OPC laten zien.
De OPC-risicoanalysemodule is nu betrouwbaar genoeg om OPRA te vervangen als de standaard voor risicoanalyses, zelfs bij grootschalige en complexe projecten. Deze module is gebruiksvriendelijker dan de OPRA-software en de planning is al geïntegreerd in OPC dus deze hoeft niet langer apart geëxporteerd te worden voor de risicoanalyse. Daarnaast heeft OPC weather risks al geïntegreerd in zijn risicoanalysemodule en zal het platform zich blijven ontwikkelen door meer functionaliteiten voor risicoanalyse toe te voegen.
Een van de andere belangrijkste voordelen van OPC ten opzichte van OPRA is de nieuwe functionaliteit “risk removal impact“. In OPRA moet dit proces handmatig worden uitgevoerd, wat tijdsintensief is. Met OPC kan deze functie echter nauwkeurig de impact van individuele risico’s op de planning meten in vergelijking met andere risico’s binnen het project.
Toch betekent dit niet dat OPRA voorgoed in de ijskast kan. De software biedt namelijk nog steeds geavanceerde risicoanalysefunctionaliteiten die OPC momenteel (nog) niet kan uitvoeren. De twee belangrijkste hiervan zijn probability branching en criticality index.
Meer over dit onderwerp weten?
Oracle Primavera Cloud (OPC) brengt risicoanalyse en projectplanning samen in één krachtig platform. Uit eerdere analyses bleek dat de risico module in OPC nog niet betrouwbaar genoeg was vergeleken met bekende oplossingen zoals het gedegen programma Oracle Primavera Risk Analysis (OPRA). In dit artikel licht ik toe waarom OPC Risk nu wel BAEKEN-approved is.
In het verleden vertoonde OPC Risk grote afwijkingen ten opzichte van de verwachte waarden, waardoor het niet betrouwbaar genoeg was. Onlangs hebben we OPC Risk opnieuw getest en nu blijkt dat de resultaten voldoende betrouwbaar zijn, waardoor wij er vertrouwen in hebben.
Tijdens deze recente test heb ik OPC Risk vergeleken met OPRA. Niet alleen de P-waardes op de finish date, maar ook tussenmijlpalen werden geanalyseerd. Verder onderzocht ik de invloed van onzekerheden en constraints op de planning, evenals de effecten van taken en risico’s via tornado grafieken. Tot slot bracht ik de gevolgen van de risico’s voor de projectkosten in kaart. Uit deze analyse bleek dat de P-waardes van de finish date in OPC nu volgens verwachting zijn in plaats van afwijkingen van 30+ dagen, zoals eerder het geval was ten opzichte van OPRA. Lees hier de volledige analyse van alle aspecten die in deze studie zijn onderzocht.
Dankzij deze verbeteringen is OPC Risk nu betrouwbaar genoeg en daarmee BAEKEN-approved voor gebruik bij al jouw risicoanalyses, zelfs bij grote en complexe projecten. Het gebruiksgemak van OPC Risk en de naadloze integratie met andere OPC modules, die alle facetten van projectbeheersing, projectmanagement en portfoliomanagement omvatten, maken OPC Risk de nieuwe standaard voor risicoanalyse.
BAEKEN helpt je OPC volledig te benutten als onderdeel van jouw projectstrategie. Wij staan voor een data-gedreven en duurzame projectaanpak en ondersteunen teams in het succesvol implementeren van OPC, afgestemd op jouw doelstellingen.
Met een focus op samenwerking, innovatie en controle over risico’s biedt BAEKEN niet alleen technologie, maar ook de expertise om jouw projecten naar het volgende niveau te brengen. Ben je klaar voor de stap naar efficiënt risicobeheer?
Meer over dit onderwerp weten?
Bij BAEKEN begrijpen we dat de sleutel tot succesvol projectmanagement ligt in de combinatie van technische expertise, strategisch inzicht, en empathische samenwerking. Daarom hebben we een intensief opleidingstraject van twee maanden ontwikkeld, gericht op het opleiden van de volgende generatie projectbeheersers.
Het opleidingstraject is ontworpen om de volgende kerncompetenties te ontwikkelen:
Hoe we onderwijzen
Bij BAEKEN geloven we dat leren het meest effectief is wanneer het wordt benaderd vanuit verschillende hoeken. Daarom hebben we een gevarieerde aanpak ontwikkeld om de deelnemers te onderwijzen in de verschillende aspecten van projectbeheersing:
Deze gecombineerde aanpak zorgt ervoor dat de deelnemers niet alleen de kennis verwerven die ze nodig hebben, maar ook de praktische vaardigheden om die kennis toe te passen. Het is een holistische benadering van onderwijs die hen voorbereidt om met vertrouwen en competentie deel te nemen aan echte projecten.
Begeleiding en Toepassing
Na het voltooien van het opleidingstraject, krijgt elke deelnemer de kans om de nieuw verworven vaardigheden toe te passen in een echt project. Onder begeleiding van een ervaren mentor, word je de eerste 6 maanden intensief begeleid. Maar het opleidingstraject stopt niet na 2 maanden; bij BAEKEN wordt er altijd geïnvesteerd in ontwikkeling. Er worden regelmatig kennis sessies gehouden, en geavanceerde modules worden aangeboden na enige praktijkervaring. Dit zorgt voor een soepele overgang van theorie naar praktijk en biedt een veilige en voortdurend groeiende omgeving om te leren en te groeien.
Conclusie
Het BAEKEN opleidingstraject is meer dan alleen een training; het is een investering in de toekomst van projectbeheersing en een blijvende toewijding aan professionele groei. Door een holistische benadering van technische, analytische, en sociale vaardigheden, bereidt het traject individuen voor om een impactvolle bijdrage te leveren aan complexe projecten. Met de steun van ervaren professionals, een focus op continue groei, en een cultuur van voortdurende kennisdeling en ontwikkeling, is het BAEKEN opleidingstraject de ideale springplank voor iedereen die een carrière in projectbeheersing ambieert.
Een goed gestructureerde Work Breakdown Structure (WBS) vormt de onmisbare basis voor effectieve projectbeheersing. Bij BAEKEN geloven we sterk dat heldere en inzichtelijke structuren essentieel zijn voor het succesvol afronden van projecten. De WBS biedt niet alleen overzicht, maar laat ook duidelijk zien hoe werkzaamheden zijn verdeeld en hoe deze terug te voeren zijn naar specifieke contractuele afspraken. Zo zorgt de WBS ervoor dat elk aspect van het project nauwkeurig beschreven, volledig traceerbaar en uitstekend beheersbaar is.
De Work Breakdown Structure (WBS) is een hiërarchische weergave van alle activiteiten binnen een project, opgebouwd uit concrete werkpakketten. Door het gebruik van een duidelijke structuur wordt de projectscope effectief opgesplitst in beheersbare onderdelen. Elk werkpakket kan afzonderlijk worden gepland, bewaakt en beheerd, waardoor het project grip heeft op tijd, kosten en prestaties.
De Statement of Work (SOW) is een gedetailleerd document waarin de volledige omvang van het projectwerk is beschreven. Het bevat onder andere de projectscope, deliverables, verantwoordelijkheden, planningseisen en randvoorwaarden. De SOW vormt daarmee een belangrijk contractueel fundament waarop het project uitgevoerd wordt.
Een zorgvuldig gecreëerde verbinding tussen de WBS en SOW maakt het mogelijk om het project vanuit verschillende invalshoeken te analyseren en beheersen. Bij BAEKEN erkennen we dat deze koppeling cruciaal is om ervoor te zorgen dat er geen werkzaamheden plaatsvinden die buiten de contractuele afspraken vallen of onderdelen van de SOW per ongeluk over het hoofd worden gezien. Dit garandeert een consistente naleving van het contract en ondersteunt gedetailleerde kostenallocatie, een aanpak die uitstekend aansluit bij methodieken zoals Earned Value Management (EVM).
Bij goed gebruik transformeert de WBS van een eenvoudige, beschrijvende lijst naar een krachtig instrument dat centraal staat in de beheersing van projecten. Bij BAEKEN zetten we ons ervoor in dat de WBS niet geïsoleerd functioneert, maar juist actief bijdraagt aan een integraal projectmanagement, waarin samenwerking en besluitvorming centraal staan.
Met behulp van een zorgvuldig ontwikkelde WBS zorgen we bij BAEKEN voor:
Zo maken we bij BAEKEN van ieder project een succes: helder, beheersbaar en betrouwbaar.
Met elk project komt risico, en daarvoor is risicobeheersing nodig. Dit is niet alleen een taak voor de projectmanager, maar voor het hele team. Het omvat het identificeren, analyseren en evalueren van het risico en de mogelijke impact ervan.
Een risicomitigatieplan is niet zomaar een reactief document; het is een proactieve benadering om potentiële schade te beperken. Bij BAEKEN definiëren we risico-evenementen als gebeurtenissen die een negatieve of positieve impact kunnen hebben op het project.
Het identificeren van risico’s is een gelaagd en dynamisch proces. Het gaat niet alleen om het vaststellen van mogelijke problemen, maar ook om creatief en georganiseerd denken. Dit omvat het brainstormen over alle mogelijke risico’s die het project negatief of positief kunnen beïnvloeden.
Risico’s ontstaan niet in een vacuüm; ze kunnen worden getraceerd, begrepen en geëvalueerd. Checklists, gebaseerd op eerdere ervaringen, zijn een kernonderdeel van de BAEKEN-methodiek en een waardevol hulpmiddel bij het identificeren van potentiële risico’s.
Risico’s zijn niet allemaal hetzelfde, en bij BAEKEN categoriseren we ze in domeinen zoals technisch, menselijk, financieel en meer, zodat we ze grondig kunnen evalueren en beheren.
Deze statistische methode gaat verder dan oppervlakkige berekeningen; het biedt een diepgaande simulatie van mogelijke uitkomsten en helpt het BAEKEN-team nauwkeurige projectie van risico-evenementen te maken.
Bij BAEKEN is risicomitigatie geen standaardpraktijk; het is een op maat gemaakte strategie die rekening houdt met verschillende factoren zoals risicovermijding, risicodeling, en meer.
We geloven in flexibiliteit en voorbereiding. Onze contingentieplannen zijn geen back-ups maar essentiële componenten om projectdoelen te bereiken, zelfs in het licht van onvoorziene risico’s.
